Manfaat Menggunakan Kaizen Untuk mengurangi Limbah dan Mencegah Polusi ,- Dalam esai ini, penulis menggambarkan asal-usul konsep Kaizen dan menguraikan gaya manajemen yang dibutuhkan kaizen. Penulis menggambarkan perbedaan antara pendekatan "inovasi radikal" dan pendekatan Kaizen yang telah menjadi lazim di antara perusahaan besar.
"Kaizen" adalah kata dalam bahasa Jepang yang berarti perbaikan yang teratur, bertahap, dan berkelanjutan. (Laraia, et al, 1999) Strategi bisnis Kaizen bersama-sama dalam sebuah perusahaan yang bekerja untuk melakukan perbaikan bertahap tanpa investasi besar. Kaizen adalah pendekatan evolusioner yang berbeda dengan strategi peningkatan bisnis lainnya yang dipraktekkan di Amerika Serikat yang memerlukan perubahan radikal dalam praktik.
Kaizen adalah pendekatan pengembangan tenaga kerja yang dapat membantu perusahaan melaksanakan program yang bertujuan mengurangi limbah. Dalam pendekatan Kaizen mengandung dua metode pengurangan limbah yang paling dikenal - pencegahan polusi dan lean manufacturing. Keterlibatan semua perusahaan dapat menciptakan hasil yang berkelanjutan dengan menggunakan Kaizen sebagai landasan untuk lean manufacturing dan pencegahan polusi.
Kaizen mampu membantu perusahaan secara sistematis mengurangi volume dan tingkat keparahan kontaminasi. Konsep-konsep Kaizen membimbing perusahaan-perusahaan besar untuk berkomitmen menyediakan pencegahan polusi oleh perusahaan untuk fokus pada solusi, sementara bergerak menjauh dari konsep-konsep inovasi radikal. Fokus pada sistem pencegahan polusi untuk membuat program yang didukung secara luas dan dipromosikan keputusan - dengan kata lain, berkelanjutan.
Kaizen hanya bisa sukses dengan perhatian terus-menerus kepada orang-orang dan kontribusi mereka terhadap perbaikan organisasi. (Laraia, et al, 1999) Kaizen juga program yang dapat dilihat sebagai memiliki kepemilikan di satu departemen dan membuat mereka tanggung jawab semua orang. Kaizen adalah budaya perbaikan berkelanjutan berkelanjutan yang berfokus pada penghapusan limbah di semua proses organisasi. Kepemimpinan yang diperlukan mendorong tenaga kerja non-langsung untuk terus mengembangkan kemampuan mereka untuk memenuhi harapan layanan berkualitas tinggi dan pengiriman tepat waktu.
Pengantar
Setiap orang pada tingkat yang berbeda dalam suatu organisasi harus memikirkan cara untuk terus meningkatkan layanan atau produk yang mereka berikan kepada pelanggan di pasar yang kompetitif. Organisasi-organisasi yang berhasil meningkatkan proposisi nilai untuk pelanggan biasanya menjadi pilihan utama bagi pemasok, dalam preferensi kepada pemasok lain yang, karena alasan apa pun, tidak dapat meningkatkan.
Sementara sebagian besar manajer dan karyawan mendukung gagasan peningkatan terus, pendekatan khusus untuk meningkatkan terus cenderung ad hoc atau kompleks. Meskipun pendekatan ini dapat meningkatkan keberhasilan yang berkesinambungan dalam kesempatan, mereka biasanya tidak responsif terhadap perubahan keinginan pelanggan dan persyaratan yang ada.
Peningkatan program gelar online menunjukkan pergeseran dalam persepsi pelanggan tentang nilai pendidikan tinggi gaya kelas tradisional - terutama di kalangan profesional yang bekerja paruh waktu. (Fortune, 2003; Symonds, 2003a) Selain itu, siswa yang bekerja penuh waktu untuk menghadapi tekanan hidup di tempat kerja untuk memberikan nilai lebih kepada pelanggan melalui produk dan layanan yang mereka tawarkan. Tidak mengherankan, para siswa datang ke kelas dengan harapan yang sama dari universitas.
Perbaikan terus dalam gaya kelas pendidikan tradisional adalah panggilan bisnis semakin penting karena banyak pendidikan sekolah bisnis baru untuk meningkatkan penampilan dan lulus sumber alternatif seperti program gelar online. (AACSB, 2002; Donaldson, 2002; Doria dkk., 2003; Emiliani, 2004a; Etzioni, 2002;; Ghoshal, 2003; 2003Grey, 2004; Handy, 2002; Karapetrovic dkk., 1999; Mintzberg dkk., 2002 ; Pfeffer and Fong, 2002; Zimmerman, 1991)
Sebuah ilustrasi, siswa harus berada di toko buku sekolah untuk membeli materi pelajaran dalam transaksi terpisah, atau universitas harus memasukkan materi dalam harga kursus dan memberikannya langsung ke kelas?
Program gelar sarjana terakreditasi dalam bisnis atau manajemen oleh AACSB International (Asosiasi untuk Advance Collegiate Schools of Business) dimaksudkan untuk memastikan tinggi dan mempromosikan manfaat dan perbaikan terus pendidikan Sarjana dan Pascasarjana. (AACSB, 2004a)
Fokus utama misi sekolah AACSB adalah kualifikasi staf pengajar, kurikulum, dan kurang pada kegiatan lain yang juga merupakan kontributor penting bagi persepsi nilai siswa. (Hazelwood, 2003; Merritt, 2003)
AACSB tidak mengevaluasi proses seperti pendaftaran kursus, penelantaran dan transfer kredit, menambah atau menjatuhkan mata kuliah, status pertukaran, rencana studi, mengeluarkan nilai akhir, penyelesaian sengketa dan umpan balik siswa untuk memahami kegiatan mana yang menciptakan nilai sementara sebagian besar kebijakan sedang diperiksa. (Rother and Shook, 1999; Womack dan Jones, 1996; Zimmerman, 1991). (AACSB, 2004b) Ini mungkin adalah pemilihan tinjauan dan peluang perbaikan proses penilaian ulang. Penting bahwa AASCB internasional tidak mendefinisikan makna perbaikan terus menerus, Konsorsium Nasional untuk Peningkatan Berkesinambungan adalah fokus untuk mempromosikan administrasi pendidikan tinggi dan keunggulan akademik. (National Consortium for Continuous Improvement, 2004; Ruben dan Sandmeyer, 2001)
Oleh karena itu, teknik yang digunakan untuk memperoleh peningkatan berkelanjutan mungkin merupakan terjemahan dari panel peer review atau sekolah, dan itu mungkin merupakan pengukuran sementara juga. Selain peningkatan berkelanjutan dapat berarti atau menilai oleh para pemangku kepentingan seperti AACSB Internasional, staf dan fakultas, administrator, lulusan dan siswa. Bagaimana peningkatan berkelanjutan dapat diterapkan dan diterjemahkan oleh alam terbuka (Drennan, 1999; Marshall, 1998; Rice dan Taylor, 2003; Roffe, 1998; Zimmerman, 1991), seperti sesuatu yang telah diperbaiki tetapi sebenarnya belum telah diperbaiki; ini dilihat terutama dari pelanggan. (Falk et al., 1993; Zimmerman, 1991) seperti kebanyakan organisasi, AACSB berlangganan untuk peningkatan berkelanjutan, kualitas dan keunggulan.
Dalam keadaan yang jelas yang harus dilakukan untuk meningkatkan proses sering menyebabkan rasa malu atas makna, sehingga menghasilkan hasil yang tidak merata. (Banta, 1993; Drennan, 1999; Marshall, 1998; Roffe, 1998; Woehrle et al., 1997; Zimmerman, 1991) Perbaikan berkelanjutan secara formal dikenal sebagai peningkatan bertahap dan berkelanjutan dari suatu kegiatan yang menghilangkan ketidakberdayaan, ketidakrataan dan pemborosan dan kemudian menciptakan lebih banyak nilai. Di Jepang ada yang disebut muri, mura dan muda. (Emiliani et al., 2003; Toyota, 2001; Womack dan Jones, 1996) Ohno, (1988) serta Womack dan Jones, (1996) mendefinisikan sampah (muda) sebagai kegiatan yang tidak menambah nilai dan menambah biaya. Kebanyakan pemimpin menghilangkan pemborosan ketika mereka mengoperasikan sesuatu.
Singkatnya, proses bisnis mereka dan kegiatan spesifik yang terkandung dalam pemahaman kemiskinan yang mengkonsumsi sumber daya, tetapi tidak menciptakan nilai. Oleh karena itu, solusinya adalah dengan mengurangi rencana untuk memberhentikan orang, mengurangi sumber daya dan meningkatkan biaya biaya kuliah dan akademis atau dukungan, dan. Beberapa tindakan itu akan menentukan sebagai perbaikan. (Arnone et al., 2003; Farrell, 2003; Fogg, 2003; Hebel, 2003; Rensselaer di Hartford, 2001, 2004a) Bagaimana manajer menghilangkan pemborosan? Kata Jepang yang disebut 'Kaizen' berarti perubahan untuk perbaikan yang lebih baik atau berkelanjutan. (Imai, 1986) 'Kaizen' berlatih tanpa cacat dan peningkatan kualitas. (Zimmerman, 1991)
Setiap perubahan yang membuat perubahan untuk meningkatkan hasil, yang mungkin terkait dengan kualitas atau faktor lain, penilaian pelanggan sangat berharga, seperti pengiriman tepat waktu, kemudahan penggunaan, inovasi, biaya rendah, tahan lama, dan sebagainya adalah arti 'perubahan menjadi lebih baik'. (Zimmerman, 1991) Memotong program, meningkatkan biaya kuliah, mengurangi sumber daya dukungan dan akademis, dan PHK adalah tindakan negatif yang tidak sesuai dengan makna 'Kaizen'.
Untuk membuat masalah jelas, berbagai metode dan alat digunakan oleh program Kaizen untuk mengidentifikasi dan memperbaiki masalah dari sumber. (Imai, 1997; Roffe, 1998; Zimmerman, 1991) Hasilnya adalah mengurangi biaya, produk atau layanan yang lebih baik, meningkatkan kualitas dan identifikasi pelanggan. Berbagai pendekatan komprehensif dan sistematis untuk meningkatkan pendidikan dan pekerjaan telah dibuat (Alp, 2001; Banta, 1993; Gray, 2004; Karapetrovic et al., 1999; Marshall, 1998) termasuk manajemen kualitas total (TQM). (Koch, 2003; Woehrle et al., 1997) dan penyebaran kebijakan (Akao, 1991; Roberts dan Tennant, 2003) dalam menentukan kursus apa yang harus disediakan. TQM adalah filosofi dan metode manajemen suatu organisasi, Kaizen adalah seorang manajer yang tidak biasa yang berlangganan untuk menggunakan proses manajemen kualitas
Dalam proses Kaizen, mirip dengan penggunaan di lingkungan industri, digunakan untuk meningkatkan kurikulum dan konten. Ini adalah yang pertama kali ditemukan dalam penerapan Kaizen, sehingga berkontribusi pada peningkatan berkelanjutan literatur dan praktik pendidikan tinggi.
Proses kaizen
Dalam industri, Kaizen biasanya 4 hingga 5 hari, tetapi bisa seperti beberapa jam yang singkat. Selama periode ini, tim lintas fungsi dari 8 hingga 12 orang, dengan promosi bantuan terampil, untuk mengidentifikasi, mengukur dan memperbaiki masalah yang ditimbulkan oleh proses. Kaizens tidak dalam pengertian biasa, konferensi bisnis, sangat sedikit fokus pada penghapusan pemborosan, sehingga menciptakan lebih banyak nilai pelanggan akhir-pakai. Sebaliknya, Kaizen adalah bentuk spesifik dari tindakan atau pembelajaran layanan, dan masalah-masalah penting yang orang lihat semua pertunjukan untuk memenuhi kebutuhan kegiatan pelanggan internal dan eksternal. Komponen seperti observasi, analisis, pemikiran kritis dan pengumpulan data diperlukan dalam proses Kaizen.
Kaizen berharga karena merupakan metode peningkatan implementasi yang cepat. Karena itu, sebagian besar perbaikan dilakukan selama kegiatan perbaikan. Selain itu, fasilitator menantang tim untuk menemukan solusi, baik yang berbiaya rendah, tidak seimbang, tidak masuk akal, dan menghilangkan limbah. Kaizen melibatkan semua orang dalam organisasi di semua departemen dan mempromosikan kerja sama tim.
Dalam penerapan Ramping untuk meningkatkan rencana pengelolaan lingkungan setiap kursus dimodifikasi untuk mengakomodasi situasi. Sebagai contoh, awal kaizens keduanya, karena percaya bahwa tujuan ini dapat dicapai dalam beberapa hari. Namun, tujuannya adalah sesegera mungkin sehingga tindak lanjut kaizens berkurang menjadi satu hari, sementara tetap mempertahankan hari berikutnya. Data yang sama dalam lingkungan industri ramping yang digunakan dalam tabel yang digunakan dalam acara tersebut, tetapi beberapa modifikasi kecil.
Manfaat Kaizen
Ada beberapa manfaat yang dapat dicapai sekolah, akademi atau universitas, dan organisasi setelah mempekerjakan Kaizen sebagai strategi untuk perbaikan yang lebih baik dalam organisasi. Lanjutkan dengan diskusi di atas, menerapkan Kaizen di AACSB membantu mereka mendapatkan banyak manfaat bagi staf dan siswa AACSB.
Manfaatnya meliputi:
Hasil
Jika memungkinkan, ditingkatkan dalam kurus. Tak pelak lagi, sejumlah item tindakan telah diselesaikan di kemudian hari, umumnya dalam 30 hari, karena mereka melibatkan pengumpulan informasi tambahan, mencari kasus yang berbeda atau artikel jurnal yang digunakan dalam proses, atau memodifikasi catatan kelas atau transfer.
Pengadilan moderator harus memikul tanggung jawab untuk hal-hal berikut. Tabel 2 merangkum peluang peningkatan yang mengidentifikasi kaizens pada hasil. Selain itu, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2, perbaikan lain dilakukan, termasuk:
Peningkatan Kaizen
Tentu saja, ini mewakili peluang masa depan untuk perbaikan. Sebagai ilustrasi, data yang berbeda tidak digunakan bentuk kaizens di awal. Mereka telah mengalami sejumlah perbaikan, oleh anggota kelompok dan rekomendasi dari roda fasilitator. Langkah-langkah perbaikan lingkungan dalam industri, biasanya terlihat: misalnya, berubah seiring waktu, bagian dari perjalanan, persediaan, unit hari, dan sebagainya.
Penilaian diri Kaizen bersifat subjektif. Melihat ke depan; beberapa profesor menganggap diri mereka di atas atau jauh lebih rendah daripada mereka harus memiliki proyek-proyek tertentu. Namun, proses lean umumnya untuk memperbaiki kekurangan ini. Demikian pula, lembar sasaran lean juga digunakan untuk mengukur peningkatan subyektif.
Meskipun tim dapat menetapkan angka untuk itu dalam lean untuk mencapai peningkatan skala kelas 1-5, tetapi ada kesulitan dalam melakukannya karena orang mungkin mempertanyakan apakah skornya benar atau tidak dan dapat dipercaya atau tidak. Namun, daripada belitan skor spesifik, anggota tim setuju bahwa memang membuat kemajuan. Subyektif penilaian bukanlah masalah besar, pada akhirnya. Di bawah studi perbaikan kaizen, sang profesor merasa terancam terutama ketika manajer senior melayani sebagai anggota tim. Perasaan yang terancam itu tidak biasa dan bukan niat Kaizen, tetapi mereka ingin orang-orang merasakan itu.
Tujuan Kaizen dapat diajarkan melalui komunikasi yang baik antara guru dan manajer senior apakah satu atau satu dalam tulisan, untuk berharap bahwa meningkatkan kesulitan dalam proses kaizen. Manajer tidak boleh bertindak karena mereka adalah bos ketika mereka harus bekerja dalam tim. Mereka harus mengubah posisi mereka sebagai anggota tim dan bekerja sama satu sama lain dalam tim. Sebuah tim harus melatih kerja tim.
Menutup rapat adalah cara lain untuk meningkatkan Kaizen. Pertemuan tertutup ini bertujuan untuk menjelaskan kepada seluruh karyawan dan orang-orang di seluruh organisasi tentang perbaikan yang telah mereka lakukan. Selain itu, pertemuan tertutup ini juga akan mendapatkan keuntungan lain seperti mendapatkan saran dari orang lain, menunjukkan komitmen dari manajemen, dan memperluas partisipasi. Kaizen memperhatikan bahwa terkadang kehadiran rapat dekat rendah karena kurangnya minat dari anggota tim.
Seperti yang disebutkan sebelumnya, ada yang lebih penting dalam melanjutkan peningkatan dalam gaya ruang kelas dan pendidikan sekolah bisnis tradisional. Beroperasi dengan benar, penggunaan proses peningkatan kaizen memiliki banyak kesenangan; semua orang mencintai mereka sebagai kontribusi berharga bagi sekolah, yang menyediakan layanan.
Grafik follow-up Kaizen 30 hari dapat ditingkatkan jika fasilitator mengikuti proyek yang ada. Untuk memastikan tindakan dapat diselesaikan, manajer senior dan fasilitator harus bertanggung jawab dan tertarik padanya. Hasil yang dicapai dipengaruhi oleh kekuatan dan keinginan masyarakat untuk terus meningkatkan. Para profesor, anggota tim dan fasilitator harus siap untuk meningkatkan, sementara manajemen, staf, dan fakultas harus mengambil tantangan antara satu sama lain untuk mencapai tujuan. Pada akhirnya, ini juga akan berguna untuk kursus, perbandingan dengan institusi lain, kursus, dan diikuti oleh para ahli industri.
Seperti menghadapi kendala untuk organisasi akademik, karena mungkin sulit untuk mendapatkan berbagai kegiatan resmi dari peningkatan organisasi lain, ketika metode dan alat baru untuk mereka dan fakultas tidak didukung oleh administrator. Fakultas biasanya melihat ide-ide administrator dengan skeptis karena mereka memiliki rasa hormat yang rendah kepada administrator.
(Drennan, 1999; Emiliani, 2004b; Falk et al., 1993; Roffe, 1998; Zimmerman, 1991) menegaskan bahwa fakultas dipandang sebagai korup dan memiliki penghargaan rendah terhadap metode peningkatan dan alat yang diimpor oleh industri, karena mereka percaya bahwa itu akan menyebabkan konflik dengan misi institut. Ini adalah reaksi negatif yang sangat umum. Akibatnya, fakultas sering mempertahankan status quo dengan tidak melakukan apa-apa atau tidak mengubah beberapa hal.
Para administrator sering menafsirkan bahwa yang diperlukan untuk perbaikan adalah buruk (Drennan, 1999; Falk et al., 1993), data menunjukkan bahwa ketidakcukupan layanan yang diberikan mungkin tidak dikumpulkan, mungkin tidak lengkap atau tidak tersebar luas pada mereka yang memiliki kemampuan untuk melakukan perbaikan. Yang diperlukan untuk perbaikan mungkin tidak terlihat oleh yang lain. Oleh karena itu, tidak akan terlalu banyak perhatian dalam menentukan cara perbaikan.
Ketika fakultas menghadapi masalah, mereka seharusnya menghadapi masalah dengan menerapkan struktur kuantitatif dan kualitatif atau struktur campuran, tetapi mereka tidak. Mereka sering mengabaikan rekomendasi untuk perbaikan kepada administrator, misalnya, dan tidak memahami manfaat potensinya, tujuannya, prosesnya, serta peran dan tanggung jawabnya. Mereka kurang konsistensi.
Mungkin layak untuk mengeksplorasi masalah dan metode atau alat untuk perbaikan karena dapat menghasilkan hasil yang lebih baik dibandingkan dengan tidak diragukan lagi ketidaksukaan fakultas, seperti misalnya memotong anggaran dan program, pemecatan dan pembekuan upah.
Ada beberapa faktor mengapa fakultas menerapkan Kaizen dalam program EMP:
(Drennan, 1999; Roffe, 1998) menyatakan bahwa, manajemen kualitas total telah dikritik ketika diterapkan di sekolah akademis, karena sebagian besar waktu untuk mengajar telah diambil untuk meneliti program-program itu. Fakultas belum berpartisipasi dalam proses peningkatan untuk memberikan kontribusi layanan kepada sekolah. Proses perbaikan dilakukan oleh rutinitas organisasi, yang biasanya ditekankan pada layanan pengajaran dan penelitian.
Jika Kaizen berlaku dan dijelaskan dengan benar, itu bisa menjadi strategi yang tepat untuk digunakan di sekolah akademis untuk mencapai hasil positif tanpa membebani fungsi sekolah. Mengapa penulis mengatakan ini? Itu karena Kaizen mempromosikan kerja tim di semua departemen, mengidentifikasi metode pengajaran khusus untuk membantu fakultas meningkatkan teknik mengajar mereka, mendorong dialog termenung dan sebagainya. Dari hasil yang diperoleh, fakultas mungkin dapat berpartisipasi dalam proses peningkatan. Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda untuk meningkatkan di berbagai akademisi; itu tergantung pada situasi dan kondisi.
Uang, tenaga kerja dan dukungan dari administrator adalah input yang membutuhkan perbaikan terus-menerus. (Drennan, 1999; Falk et al., 1993; Roffe, 1998) Kinerja besar dari dukungan mereka adalah melalui partisipasi langsung dalam proses peningkatan, daripada mengotorisasikannya kepada karyawan lain. Untuk bersaing dalam lingkungan yang kompetitif ini, orang-orang dari semua departemen harus bekerja sama dan terus meningkatkan atau berubah agar lebih baik dalam mengatasi hambatan.
Ringkasan
Implementasi kaizen telah membawa perbaikan yang cepat. Perbaikan dicapai tanpa menimbulkan dampak negatif kepada pemangku kepentingan dan siswa. Itu tidak membuat pertukaran yang tidak diinginkan dengan para pemangku kepentingan dan kebebasan atau persepsi nilai siswa. Persepsi siswa tentang nilai berubah seiring waktu. Selain itu, anggota tim juga menemukan banyak manfaat kaizen yang tidak ditemukan dalam pendekatan tradisional.
Kaizen adalah kegiatan yang terus menerus dan berulang, ia menggunakan data dan informasi dari sumber yang relevan untuk memimpin kegiatan peningkatan. Sekolah dan programnya akan tetap kompetitif di industri dengan demikian. Ini juga mencerminkan peningkatan berkelanjutan, keunggulan dan kualitas dari suatu organisasi dan seorang individu. Adalah berguna bagi seorang manajer untuk belajar dan mengambil bagian dalam kegiatan kaizen untuk peningkatan, karena sekarang sebagian besar organisasi menghadapi tantangan keuangan dan tantangan penting lainnya yang sedang berlangsung.
Kaizen di Perusahaan Mobil
Perubahan lingkungan, telah mengakibatkan perusahaan mobil Jepang mengalami perubahan serius dalam banyak aspek. Sangat dihargai terhadap nilai tukar yen Jepang, diversifikasi permintaan, persaingan yang ketat, dan memperpendek siklus hidup produk adalah hasil dari perubahan lingkungan. Perubahan tersebut telah mengarah pada manajemen biaya yang berguna dalam menghasilkan produk baru yang memenuhi kebutuhan pelanggan. Pelanggan menginginkan produk dengan biaya dan kualitas yang lebih rendah. Menghilangkan pemborosan juga berkontribusi pada pengurangan biaya.
Karena masalah di atas, total manajemen biaya diperlukan untuk desain produk, pengembangan produk, dan produksi. Ada perbedaan antara manajemen biaya tradisional dan manajemen biaya total hari ini. Perbedaan antara manajemen biaya tradisional dan manajemen biaya total adalah manajemen biaya tradisional hanya fokus pada pengendalian biaya dalam tahap produksi. Bahkan, biaya terjadi dari desain dan pengembangan produk baru sampai produksinya.
Total manajemen biaya terdiri dari dua pilar utama, yang merupakan target biaya dan biaya kaizen di perusahaan mobil Jepang. Dalam bahasa Jepang 'Genkakikaku' berarti target biaya. "Target biaya adalah sistem untuk mendukung proses pengurangan biaya dalam tahap pengembangan dan perancangan model yang sama sekali baru, perubahan model penuh atau perubahan model minor." (Imai, 1986) Dalam bahasa Jepang 'Genkakaizen' berarti biaya kaizen. "Kaizen Costing adalah sistem untuk mendukung proses pengurangan biaya dalam tahap pembuatan model produk yang ada." (Imai, 1986) Umumnya inovasi dilakukan dalam tahap perancangan dan pengembangan. (Imai, 1986; Shimbun, 1989)
Mereka adalah "target biaya" (pembentukan target biaya dan metode pencapaiannya) dan "Kaizen Costing." Mereka dapat diringkas sebagai berikut:
Total manajemen biaya di perusahaan Jepang adalah hubungan antara target biaya dan biaya kaizen. Konteks total manajemen biaya berarti biaya yang terjadi di semua tahap siklus hidup produk. Gagasan manajemen biaya total berasal dari partisipasi semua departemen dan semua karyawan dari seluruh organisasi.
Kaizen Biaya melalui "Manajemen dengan Tujuan"
Tujuan dari setiap pabrik adalah tentang dan berhubungan dengan biaya, kualitas, dan efisiensi dan seterusnya. Dalam pertemuan produksi, target dan sasaran penting untuk setiap pabrik akan dievaluasi dan diputuskan. Tetapi target biaya untuk Kaizen akan ditetapkan dan dinilai dalam pertemuan berbeda yang disebut Kaizen cost meeting.
Hanya ada beberapa tingkat organisasi yang dimiliki dalam rapat biaya. Ada divisi, proses, pabrik, bagian, dan tingkat departemen. Melalui manajemen dengan tujuan jumlah atau jumlah target pengurangan untuk setiap tingkat dalam organisasi berarti bahwa biaya Kaizen diatur dalam rapat biaya. Tugas ini disebut 'pembusukan tujuan' dan pelaksanaannya berkaitan dengan kebijakan dan tujuan penting yang telah diputuskan sebelumnya.
Pembusukan tujuan tidak dapat diterapkan secara seragam, karena mereka harus mempertimbangkan situasi dan kondisi masing-masing kasus. Pembusukan tujuan mungkin tidak cocok untuk semua kasus; itu harus diterapkan sesuai dengan situasi kasus. Selain itu, menetapkan tujuan untuk departemen juga harus tergantung pada situasinya. Manajer harus mengevaluasi dan menyaring lingkungan sebelum mengambil keputusan apa pun.
Sistem just in time production (JIT) telah membantu dalam pengurangan biaya, dalam tingkat aktivitas pengendalian. Ini adalah sistem yang mengurangi limbah sepenuhnya dari biaya pabrik. Pengurangan persediaan di pabrik memungkinkan manajer untuk mengklarifikasi banyak masalah. (Cane, 1996)
Seperti disebutkan di atas, kontrol akuntansi digunakan untuk mengalokasikan target biaya ke departemen, divisi, pabrik dan seterusnya melalui biaya kaizen. Tingkat aktivitas kontrol mengukur produksi dan kontrol kualitas menggunakan metode non-moneter. Semua orang di tingkat produksi terlibat dalam kegiatan sehari-hari kaizen melalui sistem saran, lingkaran QC, dan seterusnya. Kontrol tingkat lantai dan kontrol akuntansi adalah hal penting dari proses kaizen costing di perusahaan mobil Jepang.
Fitur Penetapan Target
Secara umum, langkah perencanaan laba jangka panjang atau jangka pendek perusahaan dimasukkan dalam proses penetapan target biaya. Penafsiran yang sempit dari target biaya adalah tentang proses perencanaan produk tertentu dibagi menjadi komposisi dari dua proses untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, menetapkan tujuan laba dan penjualan produk baru yang ditargetkan target harga biaya, serta proses melalui realisasi teknik nilai (VE) dan biaya akuisisi dan perbandingan biaya target biaya. (Imai, 1986)
Pada titik ini adalah tepat untuk berkomentar secara singkat tentang rekayasa nilai. Ide dasar dari rekayasa nilai produk dan layanan untuk memenuhi fungsi dan nilainya adalah jumlah biaya fungsi-fungsi ini diukur dengan rasio. (Imai, 1986) Penting untuk memperjelas fungsi masing-masing produk, bagian dan layanan dikuantifikasi. Misalnya, nilai bahan langsung kegiatan rekayasa bahan terkait dapat dilaksanakan perubahan dalam kualitas atau kelas nomor bagian baut, bagian dari perubahan bentuk, menggantikan bagian dari penggunaan umum untuk mengurangi perubahan dalam metode lukisan, dll.
Rekayasa nilai berbeda dari kontrol kegiatan ke akuntansi biaya standar tradisional, dan untuk mendorong standar untuk mengurangi biaya dari rencana kreatif. Ini kontras dengan akuntansi biaya standar yang terlalu menekankan penentuan dan pencapaian standar kinerja biaya.
Fitur Kaizen Costing
Seorang akuntan Jepang akan mengharapkan hubungan dengan sistem pengendalian biaya berdasarkan akuntansi biaya standar ketika dia mendengar kata-kata "Kaizen Costing". Namun, penetapan biaya Kaizen di perusahaan mobil Jepang belum diimplementasikan sesuai dengan biaya standar.
Ini berarti bahwa perusahaan tidak melakukan analisis varians berdasarkan kesenjangan antara biaya biaya standar tradisional dan biaya aktual untuk setiap periode. Kaizen Costing diterapkan di luar biaya sistem sebagai bagian standar dari keseluruhan sistem pengendalian keuangan. Pada intinya, biaya aktual per mobil untuk periode Kaizen adalah perkiraan biaya terbaru harus dikurangi dalam setiap periode berturut-turut untuk memenuhi target laba.
Alasan perusahaan Jepang menerapkan Kaizen biaya di luar sistem akuntansi biaya standar bukan karena biaya produksi yang lebih rendah dari tahap yang kurang serius, tetapi karena dianggap sangat penting. Biaya standar adalah dana keuangan yang terbatas dalam tujuan perusahaan mobil Jepang, sehingga memiliki banyak biaya dan mengurangi tahap pembuatan adalah fungsi yang tidak sesuai. (Imai, 1986)
Selain itu, konsep biaya Kaizen, termasuk pengendalian biaya daripada konsep tradisional, mengacu pada pertemuan standar hemat biaya untuk menyelidiki dan menanggapi ketika standar ini tidak konsisten dengan makna yang lebih luas.
Kegiatan Kaizen Costing termasuk kegiatan pengurangan biaya; mengharuskan perusahaan untuk mengubah cara produksi produk yang ada. Untuk meningkatkan biaya kurang dari biaya standar untuk tujuan yang jelas, dari konsep "sudut pandang kaizen costing". Klasifikasi kasar, ada dua jenis aktivitas biaya lean. Ini termasuk produksi 3 bulan ketika kinerja aktual dari implementasi kaizen antara biaya aktual dan selisih biaya target dari peristiwa produk baru. Jenis lain terdiri dari kegiatan dilaksanakan dengan cepat setiap periode untuk mengurangi perbedaan antara perkiraan laba dan target untuk mencapai biaya yang diijinkan.
Kesimpulan
Menargetkan biaya dapat memaksa tuntutan yang tidak masuk akal pada karyawan, sehingga perusahaan harus mempertimbangkan pertimbangan motivasi untuk pencapaian biaya target di perusahaan mereka.
Semua karyawan harus mengatasi pengurangan biaya secara positif untuk menerapkan target biaya dan biaya kaizen efektif. Selain itu, perusahaan memiliki tanggung jawab untuk merancang metode untuk memotivasi karyawan untuk mencapai target perusahaan secara efektif. Selain itu, kegiatan rekayasa nilai memerlukan akses ke berbagai departemen dari berbagai informasi, metode, promosi kegiatan kelompok dan kebutuhan kolaborasi.
"Kaizen" adalah kata dalam bahasa Jepang yang berarti perbaikan yang teratur, bertahap, dan berkelanjutan. (Laraia, et al, 1999) Strategi bisnis Kaizen bersama-sama dalam sebuah perusahaan yang bekerja untuk melakukan perbaikan bertahap tanpa investasi besar. Kaizen adalah pendekatan evolusioner yang berbeda dengan strategi peningkatan bisnis lainnya yang dipraktekkan di Amerika Serikat yang memerlukan perubahan radikal dalam praktik.
Kaizen adalah pendekatan pengembangan tenaga kerja yang dapat membantu perusahaan melaksanakan program yang bertujuan mengurangi limbah. Dalam pendekatan Kaizen mengandung dua metode pengurangan limbah yang paling dikenal - pencegahan polusi dan lean manufacturing. Keterlibatan semua perusahaan dapat menciptakan hasil yang berkelanjutan dengan menggunakan Kaizen sebagai landasan untuk lean manufacturing dan pencegahan polusi.
Kaizen mampu membantu perusahaan secara sistematis mengurangi volume dan tingkat keparahan kontaminasi. Konsep-konsep Kaizen membimbing perusahaan-perusahaan besar untuk berkomitmen menyediakan pencegahan polusi oleh perusahaan untuk fokus pada solusi, sementara bergerak menjauh dari konsep-konsep inovasi radikal. Fokus pada sistem pencegahan polusi untuk membuat program yang didukung secara luas dan dipromosikan keputusan - dengan kata lain, berkelanjutan.
Kaizen hanya bisa sukses dengan perhatian terus-menerus kepada orang-orang dan kontribusi mereka terhadap perbaikan organisasi. (Laraia, et al, 1999) Kaizen juga program yang dapat dilihat sebagai memiliki kepemilikan di satu departemen dan membuat mereka tanggung jawab semua orang. Kaizen adalah budaya perbaikan berkelanjutan berkelanjutan yang berfokus pada penghapusan limbah di semua proses organisasi. Kepemimpinan yang diperlukan mendorong tenaga kerja non-langsung untuk terus mengembangkan kemampuan mereka untuk memenuhi harapan layanan berkualitas tinggi dan pengiriman tepat waktu.
Pengantar
Setiap orang pada tingkat yang berbeda dalam suatu organisasi harus memikirkan cara untuk terus meningkatkan layanan atau produk yang mereka berikan kepada pelanggan di pasar yang kompetitif. Organisasi-organisasi yang berhasil meningkatkan proposisi nilai untuk pelanggan biasanya menjadi pilihan utama bagi pemasok, dalam preferensi kepada pemasok lain yang, karena alasan apa pun, tidak dapat meningkatkan.
Sementara sebagian besar manajer dan karyawan mendukung gagasan peningkatan terus, pendekatan khusus untuk meningkatkan terus cenderung ad hoc atau kompleks. Meskipun pendekatan ini dapat meningkatkan keberhasilan yang berkesinambungan dalam kesempatan, mereka biasanya tidak responsif terhadap perubahan keinginan pelanggan dan persyaratan yang ada.
Peningkatan program gelar online menunjukkan pergeseran dalam persepsi pelanggan tentang nilai pendidikan tinggi gaya kelas tradisional - terutama di kalangan profesional yang bekerja paruh waktu. (Fortune, 2003; Symonds, 2003a) Selain itu, siswa yang bekerja penuh waktu untuk menghadapi tekanan hidup di tempat kerja untuk memberikan nilai lebih kepada pelanggan melalui produk dan layanan yang mereka tawarkan. Tidak mengherankan, para siswa datang ke kelas dengan harapan yang sama dari universitas.
Perbaikan terus dalam gaya kelas pendidikan tradisional adalah panggilan bisnis semakin penting karena banyak pendidikan sekolah bisnis baru untuk meningkatkan penampilan dan lulus sumber alternatif seperti program gelar online. (AACSB, 2002; Donaldson, 2002; Doria dkk., 2003; Emiliani, 2004a; Etzioni, 2002;; Ghoshal, 2003; 2003Grey, 2004; Handy, 2002; Karapetrovic dkk., 1999; Mintzberg dkk., 2002 ; Pfeffer and Fong, 2002; Zimmerman, 1991)
Sebuah ilustrasi, siswa harus berada di toko buku sekolah untuk membeli materi pelajaran dalam transaksi terpisah, atau universitas harus memasukkan materi dalam harga kursus dan memberikannya langsung ke kelas?
Program gelar sarjana terakreditasi dalam bisnis atau manajemen oleh AACSB International (Asosiasi untuk Advance Collegiate Schools of Business) dimaksudkan untuk memastikan tinggi dan mempromosikan manfaat dan perbaikan terus pendidikan Sarjana dan Pascasarjana. (AACSB, 2004a)
Fokus utama misi sekolah AACSB adalah kualifikasi staf pengajar, kurikulum, dan kurang pada kegiatan lain yang juga merupakan kontributor penting bagi persepsi nilai siswa. (Hazelwood, 2003; Merritt, 2003)
AACSB tidak mengevaluasi proses seperti pendaftaran kursus, penelantaran dan transfer kredit, menambah atau menjatuhkan mata kuliah, status pertukaran, rencana studi, mengeluarkan nilai akhir, penyelesaian sengketa dan umpan balik siswa untuk memahami kegiatan mana yang menciptakan nilai sementara sebagian besar kebijakan sedang diperiksa. (Rother and Shook, 1999; Womack dan Jones, 1996; Zimmerman, 1991). (AACSB, 2004b) Ini mungkin adalah pemilihan tinjauan dan peluang perbaikan proses penilaian ulang. Penting bahwa AASCB internasional tidak mendefinisikan makna perbaikan terus menerus, Konsorsium Nasional untuk Peningkatan Berkesinambungan adalah fokus untuk mempromosikan administrasi pendidikan tinggi dan keunggulan akademik. (National Consortium for Continuous Improvement, 2004; Ruben dan Sandmeyer, 2001)
Oleh karena itu, teknik yang digunakan untuk memperoleh peningkatan berkelanjutan mungkin merupakan terjemahan dari panel peer review atau sekolah, dan itu mungkin merupakan pengukuran sementara juga. Selain peningkatan berkelanjutan dapat berarti atau menilai oleh para pemangku kepentingan seperti AACSB Internasional, staf dan fakultas, administrator, lulusan dan siswa. Bagaimana peningkatan berkelanjutan dapat diterapkan dan diterjemahkan oleh alam terbuka (Drennan, 1999; Marshall, 1998; Rice dan Taylor, 2003; Roffe, 1998; Zimmerman, 1991), seperti sesuatu yang telah diperbaiki tetapi sebenarnya belum telah diperbaiki; ini dilihat terutama dari pelanggan. (Falk et al., 1993; Zimmerman, 1991) seperti kebanyakan organisasi, AACSB berlangganan untuk peningkatan berkelanjutan, kualitas dan keunggulan.
Dalam keadaan yang jelas yang harus dilakukan untuk meningkatkan proses sering menyebabkan rasa malu atas makna, sehingga menghasilkan hasil yang tidak merata. (Banta, 1993; Drennan, 1999; Marshall, 1998; Roffe, 1998; Woehrle et al., 1997; Zimmerman, 1991) Perbaikan berkelanjutan secara formal dikenal sebagai peningkatan bertahap dan berkelanjutan dari suatu kegiatan yang menghilangkan ketidakberdayaan, ketidakrataan dan pemborosan dan kemudian menciptakan lebih banyak nilai. Di Jepang ada yang disebut muri, mura dan muda. (Emiliani et al., 2003; Toyota, 2001; Womack dan Jones, 1996) Ohno, (1988) serta Womack dan Jones, (1996) mendefinisikan sampah (muda) sebagai kegiatan yang tidak menambah nilai dan menambah biaya. Kebanyakan pemimpin menghilangkan pemborosan ketika mereka mengoperasikan sesuatu.
Singkatnya, proses bisnis mereka dan kegiatan spesifik yang terkandung dalam pemahaman kemiskinan yang mengkonsumsi sumber daya, tetapi tidak menciptakan nilai. Oleh karena itu, solusinya adalah dengan mengurangi rencana untuk memberhentikan orang, mengurangi sumber daya dan meningkatkan biaya biaya kuliah dan akademis atau dukungan, dan. Beberapa tindakan itu akan menentukan sebagai perbaikan. (Arnone et al., 2003; Farrell, 2003; Fogg, 2003; Hebel, 2003; Rensselaer di Hartford, 2001, 2004a) Bagaimana manajer menghilangkan pemborosan? Kata Jepang yang disebut 'Kaizen' berarti perubahan untuk perbaikan yang lebih baik atau berkelanjutan. (Imai, 1986) 'Kaizen' berlatih tanpa cacat dan peningkatan kualitas. (Zimmerman, 1991)
Setiap perubahan yang membuat perubahan untuk meningkatkan hasil, yang mungkin terkait dengan kualitas atau faktor lain, penilaian pelanggan sangat berharga, seperti pengiriman tepat waktu, kemudahan penggunaan, inovasi, biaya rendah, tahan lama, dan sebagainya adalah arti 'perubahan menjadi lebih baik'. (Zimmerman, 1991) Memotong program, meningkatkan biaya kuliah, mengurangi sumber daya dukungan dan akademis, dan PHK adalah tindakan negatif yang tidak sesuai dengan makna 'Kaizen'.
Untuk membuat masalah jelas, berbagai metode dan alat digunakan oleh program Kaizen untuk mengidentifikasi dan memperbaiki masalah dari sumber. (Imai, 1997; Roffe, 1998; Zimmerman, 1991) Hasilnya adalah mengurangi biaya, produk atau layanan yang lebih baik, meningkatkan kualitas dan identifikasi pelanggan. Berbagai pendekatan komprehensif dan sistematis untuk meningkatkan pendidikan dan pekerjaan telah dibuat (Alp, 2001; Banta, 1993; Gray, 2004; Karapetrovic et al., 1999; Marshall, 1998) termasuk manajemen kualitas total (TQM). (Koch, 2003; Woehrle et al., 1997) dan penyebaran kebijakan (Akao, 1991; Roberts dan Tennant, 2003) dalam menentukan kursus apa yang harus disediakan. TQM adalah filosofi dan metode manajemen suatu organisasi, Kaizen adalah seorang manajer yang tidak biasa yang berlangganan untuk menggunakan proses manajemen kualitas
Dalam proses Kaizen, mirip dengan penggunaan di lingkungan industri, digunakan untuk meningkatkan kurikulum dan konten. Ini adalah yang pertama kali ditemukan dalam penerapan Kaizen, sehingga berkontribusi pada peningkatan berkelanjutan literatur dan praktik pendidikan tinggi.
Proses kaizen
Dalam industri, Kaizen biasanya 4 hingga 5 hari, tetapi bisa seperti beberapa jam yang singkat. Selama periode ini, tim lintas fungsi dari 8 hingga 12 orang, dengan promosi bantuan terampil, untuk mengidentifikasi, mengukur dan memperbaiki masalah yang ditimbulkan oleh proses. Kaizens tidak dalam pengertian biasa, konferensi bisnis, sangat sedikit fokus pada penghapusan pemborosan, sehingga menciptakan lebih banyak nilai pelanggan akhir-pakai. Sebaliknya, Kaizen adalah bentuk spesifik dari tindakan atau pembelajaran layanan, dan masalah-masalah penting yang orang lihat semua pertunjukan untuk memenuhi kebutuhan kegiatan pelanggan internal dan eksternal. Komponen seperti observasi, analisis, pemikiran kritis dan pengumpulan data diperlukan dalam proses Kaizen.
Kaizen berharga karena merupakan metode peningkatan implementasi yang cepat. Karena itu, sebagian besar perbaikan dilakukan selama kegiatan perbaikan. Selain itu, fasilitator menantang tim untuk menemukan solusi, baik yang berbiaya rendah, tidak seimbang, tidak masuk akal, dan menghilangkan limbah. Kaizen melibatkan semua orang dalam organisasi di semua departemen dan mempromosikan kerja sama tim.
Dalam penerapan Ramping untuk meningkatkan rencana pengelolaan lingkungan setiap kursus dimodifikasi untuk mengakomodasi situasi. Sebagai contoh, awal kaizens keduanya, karena percaya bahwa tujuan ini dapat dicapai dalam beberapa hari. Namun, tujuannya adalah sesegera mungkin sehingga tindak lanjut kaizens berkurang menjadi satu hari, sementara tetap mempertahankan hari berikutnya. Data yang sama dalam lingkungan industri ramping yang digunakan dalam tabel yang digunakan dalam acara tersebut, tetapi beberapa modifikasi kecil.
Manfaat Kaizen
Ada beberapa manfaat yang dapat dicapai sekolah, akademi atau universitas, dan organisasi setelah mempekerjakan Kaizen sebagai strategi untuk perbaikan yang lebih baik dalam organisasi. Lanjutkan dengan diskusi di atas, menerapkan Kaizen di AACSB membantu mereka mendapatkan banyak manfaat bagi staf dan siswa AACSB.
Manfaatnya meliputi:
- Kaizen memiliki pandangan positif oleh para staf dan guru, program berjalan dengan lancar; tetapi terkadang mereka bertemu dan menemukan kesulitan dalam menerapkan Kaizen.
- Dengan profesor dan anggota tim untuk memeriksa evaluasi diri mereka, materi kursus utama, dan silabus untuk mengirimkan lebih banyak informasi daripada staf dan guru memeriksa silabus independen.
- Profesor telah menerima mereka dalam proses yang harus diselesaikan dengan pemahaman yang lebih baik.
- Anggota tim menerima kursus yang diajarkan, konten, metode pengajaran dan pemahaman yang lebih baik.
- Perubahan lebih responsif terhadap harapan siswa.
- Sejumlah besar ide akan digunakan di masa depan dan saat ini dapat menghasilkan dari Kaizen.
- Kaizen memberi staf dan kesempatan pertukaran guru, karena mereka tidak bekerja sama dengan cara yang dilakukan.
Hasil
Jika memungkinkan, ditingkatkan dalam kurus. Tak pelak lagi, sejumlah item tindakan telah diselesaikan di kemudian hari, umumnya dalam 30 hari, karena mereka melibatkan pengumpulan informasi tambahan, mencari kasus yang berbeda atau artikel jurnal yang digunakan dalam proses, atau memodifikasi catatan kelas atau transfer.
Pengadilan moderator harus memikul tanggung jawab untuk hal-hal berikut. Tabel 2 merangkum peluang peningkatan yang mengidentifikasi kaizens pada hasil. Selain itu, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2, perbaikan lain dilakukan, termasuk:
- Batalkan perubahan, seperti uraian kursus, format, tujuan kursus, yaitu, pernyataan “Integritas Akademik”, dalam kurikuler.
- Untuk menghapus ambiguitas tentang kurikulum (yaitu, partisipasi kelas) dan standar klasifikasi pekerjaan.
- Pastikan bahwa siswa memiliki banyak kesempatan untuk mendapatkan kinerja yang dilakukan (misalnya, mengubah hanya ujian akhir, atau nilai akhir dan menengah dan ujian untuk tugas yang dinilai 4-12).
- Menghapus bahan ajar yang telah digunakan untuk dua kursus, seperti jurnal, studi kasus atau artikel.
- Untuk menentukan hubungan antara kurikulum dalam rangka mencapai tema yang lebih konsisten dari prosedur manajemen lingkungan untuk pemikiran strategis dan fokus kepemimpinan. Setelah menyelesaikan 10 kaizens akhir, para peserta diundang, mereka diminta untuk membagikan proses pemikiran dan hasil laporan mereka.
Peningkatan Kaizen
Tentu saja, ini mewakili peluang masa depan untuk perbaikan. Sebagai ilustrasi, data yang berbeda tidak digunakan bentuk kaizens di awal. Mereka telah mengalami sejumlah perbaikan, oleh anggota kelompok dan rekomendasi dari roda fasilitator. Langkah-langkah perbaikan lingkungan dalam industri, biasanya terlihat: misalnya, berubah seiring waktu, bagian dari perjalanan, persediaan, unit hari, dan sebagainya.
Penilaian diri Kaizen bersifat subjektif. Melihat ke depan; beberapa profesor menganggap diri mereka di atas atau jauh lebih rendah daripada mereka harus memiliki proyek-proyek tertentu. Namun, proses lean umumnya untuk memperbaiki kekurangan ini. Demikian pula, lembar sasaran lean juga digunakan untuk mengukur peningkatan subyektif.
Meskipun tim dapat menetapkan angka untuk itu dalam lean untuk mencapai peningkatan skala kelas 1-5, tetapi ada kesulitan dalam melakukannya karena orang mungkin mempertanyakan apakah skornya benar atau tidak dan dapat dipercaya atau tidak. Namun, daripada belitan skor spesifik, anggota tim setuju bahwa memang membuat kemajuan. Subyektif penilaian bukanlah masalah besar, pada akhirnya. Di bawah studi perbaikan kaizen, sang profesor merasa terancam terutama ketika manajer senior melayani sebagai anggota tim. Perasaan yang terancam itu tidak biasa dan bukan niat Kaizen, tetapi mereka ingin orang-orang merasakan itu.
Tujuan Kaizen dapat diajarkan melalui komunikasi yang baik antara guru dan manajer senior apakah satu atau satu dalam tulisan, untuk berharap bahwa meningkatkan kesulitan dalam proses kaizen. Manajer tidak boleh bertindak karena mereka adalah bos ketika mereka harus bekerja dalam tim. Mereka harus mengubah posisi mereka sebagai anggota tim dan bekerja sama satu sama lain dalam tim. Sebuah tim harus melatih kerja tim.
Menutup rapat adalah cara lain untuk meningkatkan Kaizen. Pertemuan tertutup ini bertujuan untuk menjelaskan kepada seluruh karyawan dan orang-orang di seluruh organisasi tentang perbaikan yang telah mereka lakukan. Selain itu, pertemuan tertutup ini juga akan mendapatkan keuntungan lain seperti mendapatkan saran dari orang lain, menunjukkan komitmen dari manajemen, dan memperluas partisipasi. Kaizen memperhatikan bahwa terkadang kehadiran rapat dekat rendah karena kurangnya minat dari anggota tim.
Seperti yang disebutkan sebelumnya, ada yang lebih penting dalam melanjutkan peningkatan dalam gaya ruang kelas dan pendidikan sekolah bisnis tradisional. Beroperasi dengan benar, penggunaan proses peningkatan kaizen memiliki banyak kesenangan; semua orang mencintai mereka sebagai kontribusi berharga bagi sekolah, yang menyediakan layanan.
Grafik follow-up Kaizen 30 hari dapat ditingkatkan jika fasilitator mengikuti proyek yang ada. Untuk memastikan tindakan dapat diselesaikan, manajer senior dan fasilitator harus bertanggung jawab dan tertarik padanya. Hasil yang dicapai dipengaruhi oleh kekuatan dan keinginan masyarakat untuk terus meningkatkan. Para profesor, anggota tim dan fasilitator harus siap untuk meningkatkan, sementara manajemen, staf, dan fakultas harus mengambil tantangan antara satu sama lain untuk mencapai tujuan. Pada akhirnya, ini juga akan berguna untuk kursus, perbandingan dengan institusi lain, kursus, dan diikuti oleh para ahli industri.
Seperti menghadapi kendala untuk organisasi akademik, karena mungkin sulit untuk mendapatkan berbagai kegiatan resmi dari peningkatan organisasi lain, ketika metode dan alat baru untuk mereka dan fakultas tidak didukung oleh administrator. Fakultas biasanya melihat ide-ide administrator dengan skeptis karena mereka memiliki rasa hormat yang rendah kepada administrator.
(Drennan, 1999; Emiliani, 2004b; Falk et al., 1993; Roffe, 1998; Zimmerman, 1991) menegaskan bahwa fakultas dipandang sebagai korup dan memiliki penghargaan rendah terhadap metode peningkatan dan alat yang diimpor oleh industri, karena mereka percaya bahwa itu akan menyebabkan konflik dengan misi institut. Ini adalah reaksi negatif yang sangat umum. Akibatnya, fakultas sering mempertahankan status quo dengan tidak melakukan apa-apa atau tidak mengubah beberapa hal.
Para administrator sering menafsirkan bahwa yang diperlukan untuk perbaikan adalah buruk (Drennan, 1999; Falk et al., 1993), data menunjukkan bahwa ketidakcukupan layanan yang diberikan mungkin tidak dikumpulkan, mungkin tidak lengkap atau tidak tersebar luas pada mereka yang memiliki kemampuan untuk melakukan perbaikan. Yang diperlukan untuk perbaikan mungkin tidak terlihat oleh yang lain. Oleh karena itu, tidak akan terlalu banyak perhatian dalam menentukan cara perbaikan.
Ketika fakultas menghadapi masalah, mereka seharusnya menghadapi masalah dengan menerapkan struktur kuantitatif dan kualitatif atau struktur campuran, tetapi mereka tidak. Mereka sering mengabaikan rekomendasi untuk perbaikan kepada administrator, misalnya, dan tidak memahami manfaat potensinya, tujuannya, prosesnya, serta peran dan tanggung jawabnya. Mereka kurang konsistensi.
Mungkin layak untuk mengeksplorasi masalah dan metode atau alat untuk perbaikan karena dapat menghasilkan hasil yang lebih baik dibandingkan dengan tidak diragukan lagi ketidaksukaan fakultas, seperti misalnya memotong anggaran dan program, pemecatan dan pembekuan upah.
Ada beberapa faktor mengapa fakultas menerapkan Kaizen dalam program EMP:
- Sebagian besar guru ingin meningkatkan mata kuliah mereka.
- Beberapa tanggal menentukan bahwa persyaratan untuk perbaikan, dan guru juga setuju bahwa perlu ditingkatkan.
- Mereka tidak dibatasi oleh departemen fungsional sekolah, karena mereka kolegial.
- Guru memiliki banyak pengalaman dalam industri pengajaran, sehingga mereka tidak menentang praktik industri.
- Para guru siap untuk mencoba hal-hal baru, sehingga program EMP membiarkan mereka mencoba dengan sikap positif.
- Seorang rekan mengusulkannya.
(Drennan, 1999; Roffe, 1998) menyatakan bahwa, manajemen kualitas total telah dikritik ketika diterapkan di sekolah akademis, karena sebagian besar waktu untuk mengajar telah diambil untuk meneliti program-program itu. Fakultas belum berpartisipasi dalam proses peningkatan untuk memberikan kontribusi layanan kepada sekolah. Proses perbaikan dilakukan oleh rutinitas organisasi, yang biasanya ditekankan pada layanan pengajaran dan penelitian.
Jika Kaizen berlaku dan dijelaskan dengan benar, itu bisa menjadi strategi yang tepat untuk digunakan di sekolah akademis untuk mencapai hasil positif tanpa membebani fungsi sekolah. Mengapa penulis mengatakan ini? Itu karena Kaizen mempromosikan kerja tim di semua departemen, mengidentifikasi metode pengajaran khusus untuk membantu fakultas meningkatkan teknik mengajar mereka, mendorong dialog termenung dan sebagainya. Dari hasil yang diperoleh, fakultas mungkin dapat berpartisipasi dalam proses peningkatan. Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda untuk meningkatkan di berbagai akademisi; itu tergantung pada situasi dan kondisi.
Uang, tenaga kerja dan dukungan dari administrator adalah input yang membutuhkan perbaikan terus-menerus. (Drennan, 1999; Falk et al., 1993; Roffe, 1998) Kinerja besar dari dukungan mereka adalah melalui partisipasi langsung dalam proses peningkatan, daripada mengotorisasikannya kepada karyawan lain. Untuk bersaing dalam lingkungan yang kompetitif ini, orang-orang dari semua departemen harus bekerja sama dan terus meningkatkan atau berubah agar lebih baik dalam mengatasi hambatan.
Ringkasan
Implementasi kaizen telah membawa perbaikan yang cepat. Perbaikan dicapai tanpa menimbulkan dampak negatif kepada pemangku kepentingan dan siswa. Itu tidak membuat pertukaran yang tidak diinginkan dengan para pemangku kepentingan dan kebebasan atau persepsi nilai siswa. Persepsi siswa tentang nilai berubah seiring waktu. Selain itu, anggota tim juga menemukan banyak manfaat kaizen yang tidak ditemukan dalam pendekatan tradisional.
Kaizen adalah kegiatan yang terus menerus dan berulang, ia menggunakan data dan informasi dari sumber yang relevan untuk memimpin kegiatan peningkatan. Sekolah dan programnya akan tetap kompetitif di industri dengan demikian. Ini juga mencerminkan peningkatan berkelanjutan, keunggulan dan kualitas dari suatu organisasi dan seorang individu. Adalah berguna bagi seorang manajer untuk belajar dan mengambil bagian dalam kegiatan kaizen untuk peningkatan, karena sekarang sebagian besar organisasi menghadapi tantangan keuangan dan tantangan penting lainnya yang sedang berlangsung.
Kaizen di Perusahaan Mobil
Perubahan lingkungan, telah mengakibatkan perusahaan mobil Jepang mengalami perubahan serius dalam banyak aspek. Sangat dihargai terhadap nilai tukar yen Jepang, diversifikasi permintaan, persaingan yang ketat, dan memperpendek siklus hidup produk adalah hasil dari perubahan lingkungan. Perubahan tersebut telah mengarah pada manajemen biaya yang berguna dalam menghasilkan produk baru yang memenuhi kebutuhan pelanggan. Pelanggan menginginkan produk dengan biaya dan kualitas yang lebih rendah. Menghilangkan pemborosan juga berkontribusi pada pengurangan biaya.
Karena masalah di atas, total manajemen biaya diperlukan untuk desain produk, pengembangan produk, dan produksi. Ada perbedaan antara manajemen biaya tradisional dan manajemen biaya total hari ini. Perbedaan antara manajemen biaya tradisional dan manajemen biaya total adalah manajemen biaya tradisional hanya fokus pada pengendalian biaya dalam tahap produksi. Bahkan, biaya terjadi dari desain dan pengembangan produk baru sampai produksinya.
Total manajemen biaya terdiri dari dua pilar utama, yang merupakan target biaya dan biaya kaizen di perusahaan mobil Jepang. Dalam bahasa Jepang 'Genkakikaku' berarti target biaya. "Target biaya adalah sistem untuk mendukung proses pengurangan biaya dalam tahap pengembangan dan perancangan model yang sama sekali baru, perubahan model penuh atau perubahan model minor." (Imai, 1986) Dalam bahasa Jepang 'Genkakaizen' berarti biaya kaizen. "Kaizen Costing adalah sistem untuk mendukung proses pengurangan biaya dalam tahap pembuatan model produk yang ada." (Imai, 1986) Umumnya inovasi dilakukan dalam tahap perancangan dan pengembangan. (Imai, 1986; Shimbun, 1989)
Mereka adalah "target biaya" (pembentukan target biaya dan metode pencapaiannya) dan "Kaizen Costing." Mereka dapat diringkas sebagai berikut:
- "Target Costing" adalah sistem untuk mendukung proses pengurangan biaya dalam tahap pengembangan dan perancangan model yang sama sekali baru, perubahan model penuh atau perubahan model minor. (Target Biaya disebut "Genkakikaku" dalam bahasa Jepang.)
- "Kaizen Costing" adalah sistem untuk mendukung proses pengurangan biaya dalam fase pembuatan model produk yang ada. (Biaya Kaizen disebut "Genkakaizen" dalam bahasa Jepang. Kata dalam bahasa Jepang "Kaizen" dalam perhitungan Kaizen mungkin merupakan konsep yang agak berbeda dari kata bahasa Inggris "peningkatan". "Kaizen" mengacu pada akumulasi kegiatan perbaikan yang lebih kecil daripada peningkatan yang inovatif. Oleh karena itu, "Kaizen costing" termasuk pengurangan biaya dalam tahap pembuatan produk yang ada. Perbaikan inovatif berdasarkan inovasi teknologi baru biasanya diperkenalkan pada tahap pengembangan dan perancangan. (Imai, 1986)
Total manajemen biaya di perusahaan Jepang adalah hubungan antara target biaya dan biaya kaizen. Konteks total manajemen biaya berarti biaya yang terjadi di semua tahap siklus hidup produk. Gagasan manajemen biaya total berasal dari partisipasi semua departemen dan semua karyawan dari seluruh organisasi.
Kaizen Biaya melalui "Manajemen dengan Tujuan"
Tujuan dari setiap pabrik adalah tentang dan berhubungan dengan biaya, kualitas, dan efisiensi dan seterusnya. Dalam pertemuan produksi, target dan sasaran penting untuk setiap pabrik akan dievaluasi dan diputuskan. Tetapi target biaya untuk Kaizen akan ditetapkan dan dinilai dalam pertemuan berbeda yang disebut Kaizen cost meeting.
Hanya ada beberapa tingkat organisasi yang dimiliki dalam rapat biaya. Ada divisi, proses, pabrik, bagian, dan tingkat departemen. Melalui manajemen dengan tujuan jumlah atau jumlah target pengurangan untuk setiap tingkat dalam organisasi berarti bahwa biaya Kaizen diatur dalam rapat biaya. Tugas ini disebut 'pembusukan tujuan' dan pelaksanaannya berkaitan dengan kebijakan dan tujuan penting yang telah diputuskan sebelumnya.
Pembusukan tujuan tidak dapat diterapkan secara seragam, karena mereka harus mempertimbangkan situasi dan kondisi masing-masing kasus. Pembusukan tujuan mungkin tidak cocok untuk semua kasus; itu harus diterapkan sesuai dengan situasi kasus. Selain itu, menetapkan tujuan untuk departemen juga harus tergantung pada situasinya. Manajer harus mengevaluasi dan menyaring lingkungan sebelum mengambil keputusan apa pun.
Sistem just in time production (JIT) telah membantu dalam pengurangan biaya, dalam tingkat aktivitas pengendalian. Ini adalah sistem yang mengurangi limbah sepenuhnya dari biaya pabrik. Pengurangan persediaan di pabrik memungkinkan manajer untuk mengklarifikasi banyak masalah. (Cane, 1996)
Seperti disebutkan di atas, kontrol akuntansi digunakan untuk mengalokasikan target biaya ke departemen, divisi, pabrik dan seterusnya melalui biaya kaizen. Tingkat aktivitas kontrol mengukur produksi dan kontrol kualitas menggunakan metode non-moneter. Semua orang di tingkat produksi terlibat dalam kegiatan sehari-hari kaizen melalui sistem saran, lingkaran QC, dan seterusnya. Kontrol tingkat lantai dan kontrol akuntansi adalah hal penting dari proses kaizen costing di perusahaan mobil Jepang.
Fitur Penetapan Target
Secara umum, langkah perencanaan laba jangka panjang atau jangka pendek perusahaan dimasukkan dalam proses penetapan target biaya. Penafsiran yang sempit dari target biaya adalah tentang proses perencanaan produk tertentu dibagi menjadi komposisi dari dua proses untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, menetapkan tujuan laba dan penjualan produk baru yang ditargetkan target harga biaya, serta proses melalui realisasi teknik nilai (VE) dan biaya akuisisi dan perbandingan biaya target biaya. (Imai, 1986)
Pada titik ini adalah tepat untuk berkomentar secara singkat tentang rekayasa nilai. Ide dasar dari rekayasa nilai produk dan layanan untuk memenuhi fungsi dan nilainya adalah jumlah biaya fungsi-fungsi ini diukur dengan rasio. (Imai, 1986) Penting untuk memperjelas fungsi masing-masing produk, bagian dan layanan dikuantifikasi. Misalnya, nilai bahan langsung kegiatan rekayasa bahan terkait dapat dilaksanakan perubahan dalam kualitas atau kelas nomor bagian baut, bagian dari perubahan bentuk, menggantikan bagian dari penggunaan umum untuk mengurangi perubahan dalam metode lukisan, dll.
Rekayasa nilai berbeda dari kontrol kegiatan ke akuntansi biaya standar tradisional, dan untuk mendorong standar untuk mengurangi biaya dari rencana kreatif. Ini kontras dengan akuntansi biaya standar yang terlalu menekankan penentuan dan pencapaian standar kinerja biaya.
Fitur Kaizen Costing
Seorang akuntan Jepang akan mengharapkan hubungan dengan sistem pengendalian biaya berdasarkan akuntansi biaya standar ketika dia mendengar kata-kata "Kaizen Costing". Namun, penetapan biaya Kaizen di perusahaan mobil Jepang belum diimplementasikan sesuai dengan biaya standar.
Ini berarti bahwa perusahaan tidak melakukan analisis varians berdasarkan kesenjangan antara biaya biaya standar tradisional dan biaya aktual untuk setiap periode. Kaizen Costing diterapkan di luar biaya sistem sebagai bagian standar dari keseluruhan sistem pengendalian keuangan. Pada intinya, biaya aktual per mobil untuk periode Kaizen adalah perkiraan biaya terbaru harus dikurangi dalam setiap periode berturut-turut untuk memenuhi target laba.
Alasan perusahaan Jepang menerapkan Kaizen biaya di luar sistem akuntansi biaya standar bukan karena biaya produksi yang lebih rendah dari tahap yang kurang serius, tetapi karena dianggap sangat penting. Biaya standar adalah dana keuangan yang terbatas dalam tujuan perusahaan mobil Jepang, sehingga memiliki banyak biaya dan mengurangi tahap pembuatan adalah fungsi yang tidak sesuai. (Imai, 1986)
Selain itu, konsep biaya Kaizen, termasuk pengendalian biaya daripada konsep tradisional, mengacu pada pertemuan standar hemat biaya untuk menyelidiki dan menanggapi ketika standar ini tidak konsisten dengan makna yang lebih luas.
Kegiatan Kaizen Costing termasuk kegiatan pengurangan biaya; mengharuskan perusahaan untuk mengubah cara produksi produk yang ada. Untuk meningkatkan biaya kurang dari biaya standar untuk tujuan yang jelas, dari konsep "sudut pandang kaizen costing". Klasifikasi kasar, ada dua jenis aktivitas biaya lean. Ini termasuk produksi 3 bulan ketika kinerja aktual dari implementasi kaizen antara biaya aktual dan selisih biaya target dari peristiwa produk baru. Jenis lain terdiri dari kegiatan dilaksanakan dengan cepat setiap periode untuk mengurangi perbedaan antara perkiraan laba dan target untuk mencapai biaya yang diijinkan.
Kesimpulan
Menargetkan biaya dapat memaksa tuntutan yang tidak masuk akal pada karyawan, sehingga perusahaan harus mempertimbangkan pertimbangan motivasi untuk pencapaian biaya target di perusahaan mereka.
Semua karyawan harus mengatasi pengurangan biaya secara positif untuk menerapkan target biaya dan biaya kaizen efektif. Selain itu, perusahaan memiliki tanggung jawab untuk merancang metode untuk memotivasi karyawan untuk mencapai target perusahaan secara efektif. Selain itu, kegiatan rekayasa nilai memerlukan akses ke berbagai departemen dari berbagai informasi, metode, promosi kegiatan kelompok dan kebutuhan kolaborasi.
